Краткий ответ: в первую очередь — пересмотреть старую стратегию, выявить и устранить её недостатки (в). Одновременно привлекать к разработке и корректировке стратегии работников институционального уровня управления (б) и внедрить документирование разработки и реализации стратегии (д). Создание отдела стратегического планирования (г) и привлечение внешнего консультанта (а) — целесообразно при определённых условиях, но не являются первоочередными обязательными мерами.

Пошаговое обоснование и алгоритм действий (как учитель объясняет решение):

1. Диагностика: пересмотр старой стратегии (пункт в).
   • Сначала нужно понять, почему стратегия не реализуется: собрать факты — показатели выручки, себестоимости, доли рынка, выполнение планов по продажам и т.д.
   • Провести анализ соответствия стратегии внешней среде (конкуренты, спрос, регуляция) и внутренним ресурсам (кадры, технологии, финансы).
   • Выявить конкретные недостатки: нереалистичные цели, слабая реализация, плохая координация, недостаток ресурсов или неверные предпосылки.
   • Без этой диагностики любые изменения будут бессистемными и могут усугубить убытки.
2. Вовлечение сотрудников институционального уровня (пункт б).
   • Работники управления и руководящие подразделения обладают знанием операционной практики и могут дать практические решения по корректировкам.
   • Вовлечение обеспечивает ответственность и повышает шансы на реализацию: те, кто участвовал в разработке, лучше выполняют план.
   • Формы вовлечения: рабочие группы, планёрки, мозговые штурмы, разработка проектных заданий и KPI совместно с подразделениями.
3. Документирование разработки и реализации стратегии (пункт д).
   • Документы фиксируют цели, ответственных, сроки, ресурсы и метрики. Это важно для контроля и анализа отклонений.
   • Документированная стратегия облегчает коммуникацию внутри предприятия и снижает риск «усадочной» передачи задач.
   • Рекомендуется завести реестр решений по стратегии, план-график, отчёты по выполнению и протоколы коррекций.
4. Создание отдела стратегического планирования (пункт г) — когда это нужно.
   • Полезно для крупных или многопрофильных предприятий, где стратегия требует постоянного мониторинга и координации.
   • Отдел обеспечивает системность, непрерывный анализ внешней среды и подготовку предложений по стратегии.
   • Но создание отдела — затратный шаг; для малого/среднего предприятия сначала достаточно рабочей группы или ответственных лиц.
5. Привлечение внешнего консультанта (пункт а) — когда оправдано.
   • Консультант оправдан, если внутри нет нужных компетенций, нужен независимый взгляд или требуется быстрый реструктуризационный план.
   • Риски: высокая стоимость, возможная слабая адаптация рекомендаций к практическим особенностям предприятия и сопротивление персонала.
   • Поэтому привлечение консультанта — вспомогательная мера, а не первоочередная.
6. Внедрение системы мониторинга и корректировок.
   • После корректировки стратегии нужно ввести регулярные отчёты, KPI и механизм оперативных корректировок.
   • Это позволит вовремя обнаруживать отклонения и не доводить предприятие до убытков.

Итоговая рекомендация: начните с пункта в — всесторонней диагностики и пересмотра стратегии. Параллельно привлекайте управленческий персонал (пункт б) и фиксируйте все решения и шаги документально (пункт д). Затем, в зависимости от масштабов предприятия и выявленных причин, рассмотрите создание специализированного отдела (г) и/или привлечение внешнего консультанта (а) для ускорения и повышения качества корректировок.