Руководство компании не принимало личного участия в процессе командообразования. Их роль ограничилась принятием решений о внедрении
нового подхода управления и оплате корпоративных мероприятий. Это явилось причиной неудачи внедрения идеи и методов командообразования. Руководителем финансового отдела крупной производственной компании в городе Ш. был назначен Н.М. Ему 35 лет, обучался в Лондонском институте бизнеса, имеет опыт работы в московской консалтинговой компании 7 лет. Руководство компании высоко ценит нового специалиста и поставило перед ним задачу разработать стратегический план развития отдела. На первом собрании новый начальник произнес речь, в которой обозначил приоритеты работы отдела ввиду необходимости повышения конкурентоспособности компании на динамично развивающемся рынке, повышении уровня индивидуальной ответственности каждого сотрудника, о готовности рассматривать и поощрять любые инициативы коллег. Н.М. закончил свой доклад приглашением к совместной творчески организованной деятельности. Сотрудники отдела столкнулись с трудностью: нежеланием нового начальника принимать участие в решении текущих дел компании. Обращение по этим вопросам вызывало в нем недоумение, после чего следовала рекомендация разобраться в ситуации самостоятельно, опираясь на свой опыт работы в решении такого рода задач. Сотрудникам следовало перед обращением к новому начальнику отдела подготовить и предложить варианты решения проблемы, а еще лучше – самостоятельно принять решение. Работники финансового отдела не привыкли к такой постановке вопроса. Предыдущий начальник контролировал каждый момент, был в курсе всех дел, знал и настаивал на соблюдении существующих правил. В этой ситуации возросла роль неформального лидера отдела П.А., который, копируя поведение предыдущего начальника, стал фактическим
руководителем отдела. Положение «двоевластия» негативно воспринималось и фактическим его начальником, и руководством компании. В результате, по настоянию Н.М., неформальный лидер П.А. был уволен. После этого работа в отделе развалилась, а между сотрудниками и начальников началось открытое противостояние. Используя знания о спиральной динамике, установите, на каких уровнях ценностного развития находятся новый начальник и рядовые сотрудники отдела.

• Сотрудники – на фиолетовом, начальник – на красном.
• Сотрудники – на синем, начальник – на оранжевом.
• Сотрудники – на красном, начальник – на зеленом

Другие предметы Колледж Командообразование и лидерство командная работа лидерство в команде проблемы командообразования управление командой неформальный лидер стратегический план корпоративные мероприятия ответственность сотрудников спиральная динамика ценностное развитие конфликт в команде управление изменениями роль руководителя инициативы коллег взаимодействие в команде Новый

Для анализа ситуации с точки зрения спиральной динамики, необходимо рассмотреть уровни ценностного развития как сотрудников, так и нового начальника Н.М.

Спиральная динамика - это теория, разработанная Клэром Грейвсом, которая описывает, как человечество и отдельные люди развиваются через различные уровни ценностей и мировоззрений. Каждый уровень представляет собой определенный набор убеждений и подходов к жизни.

Теперь давайте проанализируем уровни ценностного развития в данной ситуации:

• Сотрудники: В описании ситуации указано, что сотрудники финансового отдела не привыкли к новой модели управления, где требуется самостоятельность и ответственность. Они были под контролем предыдущего начальника, что указывает на их зависимость от авторитета и правил. Это соответствует фиолетовому уровню (где ценности связаны с традициями и коллективом) или синему уровню (где важны правила и порядок).
• Начальник Н.М.: Он пришел с новым подходом, который подразумевает инициативность, самостоятельность и инновации. Это указывает на оранжевый уровень (где ценности связаны с индивидуальными достижениям и успехом) или даже зеленый уровень (где важны коллективные усилия и сотрудничество). Однако его отказ принимать участие в текущих делах и акцент на самостоятельности сотрудников может говорить о красном уровне (где доминирует власть и контроль).

С учетом вышеизложенного, можно сделать вывод, что:

• Сотрудники находятся на фиолетовом или синем уровне.
• Начальник Н.М. находится на красном или оранжевом уровне.

В итоге, наиболее вероятный вариант — это Сотрудники – на фиолетовом, начальник – на красном. Это объясняет, почему возникло противостояние и недопонимание между ними: сотрудники не готовы к самостоятельной работе, а начальник ожидает от них инициативы и ответственности.