Руководство компании не принимало личного участия в процессе командообразования. Их роль ограничилась принятием решений о внедрении
нового подхода управления и оплате корпоративных мероприятий. Это явилось причиной неудачи внедрения идеи и методов командообразования. Руководителем финансового отдела крупной производственной компании в городе Ш. был назначен Н.М. Ему 35 лет, обучался в Лондонском институте бизнеса, имеет опыт работы в московской консалтинговой компании 7 лет. Руководство компании высоко ценит нового специалиста и поставило перед ним задачу разработать стратегический план развития отдела. На первом собрании новый начальник произнес речь, в которой обозначил приоритеты работы отдела ввиду необходимости повышения конкурентоспособности компании на динамично развивающемся рынке, повышении уровня индивидуальной ответственности каждого сотрудника, о готовности рассматривать и поощрять любые инициативы коллег. Н.М. закончил свой доклад приглашением к совместной творчески организованной деятельности. Сотрудники отдела столкнулись с трудностью: нежеланием нового начальника принимать участие в решении текущих дел компании. Обращение по этим вопросам вызывало в нем недоумение, после чего следовала рекомендация разобраться в ситуации самостоятельно, опираясь на свой опыт работы в решении такого рода задач. Сотрудникам следовало перед обращением к новому начальнику отдела подготовить и предложить варианты решения проблемы, а еще лучше – самостоятельно принять решение. Работники финансового отдела не привыкли к такой постановке вопроса. Предыдущий начальник контролировал каждый момент, был в курсе всех дел, знал и настаивал на соблюдении существующих правил. В этой ситуации возросла роль неформального лидера отдела П.А., который, копируя поведение предыдущего начальника, стал фактическим руководителем отдела. Положение «двоевластия» негативно воспринималось и фактическим его начальником, и руководством компании. В результате, по настоянию Н.М., неформальный лидер П.А. был уволен. После этого работа в отделе развалилась, а между сотрудниками и начальников началось открытое противостояние. Используя знания о спиральной динамике, установите, на каких уровнях ценностного развития находятся новый начальник и рядовые сотрудники отдела.

• Сотрудники – на фиолетовом, начальник – на красном.
• Сотрудники – на синем, начальник – на оранжевом.
• Сотрудники – на красном, начальник – на зеленом

Другие предметы Колледж Командообразование и лидерство командная работа лидерство корпоративные мероприятия стратегический план конкурентоспособность индивидуальная ответственность инициативы сотрудников неформальный лидер управление командой спиральная динамика ценностное развитие конфликт в команде трудности в управлении взаимодействие сотрудников изменения в коллективе Новый

Для анализа ситуации в финансовом отделе компании и определения уровней ценностного развития нового начальника Н.М. и рядовых сотрудников, необходимо обратиться к концепции спиральной динамики. Эта теория описывает, как ценности и мировосприятие людей развиваются по мере их личностного и социального роста.

Шаги для анализа:

1. Определение уровней ценностного развития: Спиральная динамика включает несколько уровней, каждый из которых характеризуется определенными ценностями и подходами к жизни.
2. Характеристика сотрудников: Работники финансового отдела, судя по описанию, привыкли к контролю и четким указаниям от предыдущего начальника. Это говорит о том, что они находятся на уровне синего (порядок, правила, соблюдение норм). Они не готовы к самостоятельному принятию решений и инициативам.
3. Характеристика нового начальника: Н.М. демонстрирует стремление к инновациям, самостоятельности и готовности к изменениям. Его подход можно отнести к уровню оранжевому (конкуренция, успех, индивидуальные достижения). Он ожидает, что сотрудники будут принимать инициативу и решать проблемы самостоятельно.
4. Сравнение уровней: Сравнивая уровни сотрудников и начальника, мы видим, что новый начальник находится на более высоком уровне (оранжевый), в то время как сотрудники остаются на более низком (синий). Это создает разрыв в восприятии и ожиданиях, что и стало причиной конфликта.

Таким образом, правильный ответ на вопрос о ценностном развитии: Сотрудники – на синем, начальник – на оранжевом.

Эта ситуация подчеркивает важность понимания и учета различных уровней ценностного развития в команде для успешного внедрения изменений и эффективной командной работы.