Руководством консалтинговой компании было принято решение о переходе на командный стиль управления. Много усилий было потрачено на
формирование корпоративной культуры и корпоративного стиля, информационного пространства, выработке, обсуждению и доведению до
сведения сотрудников целей и ценностей корпорации. Над разработкой командных мероприятий трудились приглашенные специалисты из числа психологов и пиарщиков. Были проведены тренинги командообразования на сплоченность сотрудников. Был установлен регламент проведения корпоративных мероприятий: два раза в год выездные мероприятия; регулярные совещания и мозговые штурмы по актуальным проблемам компании; отмечание праздников и дней рождения; направление сотрудников на различные курсы повышения квалификации (с их оплатой). Была введена норма участия в корпоративных мероприятиях, за соблюдением которой тщательно следили. Была введена даже должность директора по корпоративной культуре. Руководство компании в лице президента, генерального директора и его замов на
корпоративных мероприятиях не присутствовали. На все эти мероприятия было потрачено немало ресурсов – финансовых и временных. Год назад компания столкнулась с трудностями, вызванными объективными причинами развития ситуации на профильном рынке. Потери носили в первую очередь финансовый характер. Сотрудники не получили премии, большинство корпоративных мероприятий было отменено. Вместо ожидаемого сплочения коллектива, которое руководство считало командой, называло «семьей», начался отток специалистов. Сотрудники увольнялись и объясняли это падением их финансового благополучия, они выражали уверенность в том, что им не составит труда найти
себе работу с достойной заработной платой. Кулуарно они говорили, что рады наконец-то избавиться от ненужной обязаловки и жесткого контроля. Каковы причины того, что внедрение идеи и методов командообразования в данном случае не привело к положительным результатам?

• Разработка целей и ценностей компании велась специалистами не из числа сотрудников компании, которые не знали специфику деятельности и личностных особенностей сотрудников. Было уделено внимание внешним проявлениям корпоративной культуры. По этой причине соблюдение правил компании стало носить принудительный характер и не смогло стать фундаментом развития команды. Построение команд идет не «сверху вниз», а «снизу вверх». Решение о внедрении идеи, принципов и методов командообразования принимается руководством, но реализация начинается с работы с рядовыми сотрудниками. Это явилось причиной неудачи внедрения идеи и методов командообразования.
• Вся организация не может быть одной командой, поскольку команда – это небольшая по численности группа, работающая над реализацией конкретных целей и задач. Должна была быть проведена работа по формированию нескольких команд, в зависимости от целей и специфики деятельности. В дальнейшем основным фокусом внимания должны были стать поддержание работоспособности команд и при необходимости их переукомплектование.
• Руководство компании не принимало личного участия в процессе командообразования. Их роль ограничилась принятием решений о внедрении нового подхода управления и оплате корпоративных мероприятий. Это явилось причиной неудачи внедрения идеи и методов командообразования.

Другие предметы Колледж Командообразование и корпоративная культура командная работа лидерство в команде корпоративная культура командообразование управление командой проблемы командной работы тренинги для сотрудников участие в корпоративных мероприятиях отток специалистов причины неудачи командообразования роль руководства в команде поддержание работоспособности команд формирование команд специфика деятельности мотивация сотрудников Новый

В данной ситуации можно выделить несколько ключевых причин, по которым внедрение командного стиля управления не привело к ожидаемым положительным результатам. Давайте рассмотрим их подробнее.

1. Неправильное понимание командообразования:

   Командообразование не может быть успешным, если оно воспринимается как набор мероприятий, проводимых для создания видимости сплоченности. Специалисты, которые разрабатывали цели и ценности компании, не были знакомы с реальной спецификой и личностными особенностями сотрудников. Это привело к тому, что внедренные ценности оказались неактуальными и невызывающими доверия.

2. Принудительный характер мероприятий:

   Введение норм участия в корпоративных мероприятиях и жесткий контроль за их соблюдением создали атмосферу обязательности, а не желания. Сотрудники не чувствовали себя частью команды, а воспринимали мероприятия как дополнительную нагрузку, что способствовало росту недовольства.

3. Отсутствие вовлеченности руководства:

   Руководство компании, включая президента и генерального директора, не принимало участие в корпоративных мероприятиях. Это создало дистанцию между руководством и сотрудниками, что снизило уровень доверия и вовлеченности. Эффективное командообразование требует личного участия руководителей, чтобы они могли стать примером и источником вдохновения для команды.

4. Неправильная структура команды:

   Организация не может быть одной большой командой. Командообразование должно проходить на уровне малых групп, каждая из которых работает над конкретными задачами. В данной ситуации не было проведено работы по формированию таких малых команд, что снизило эффективность взаимодействия и решаемых задач.

5. Неподдержка команд:

   После формирования команд необходимо поддерживать их работоспособность и при необходимости проводить переукомплектование. В данном случае акцент был сделан на первоначальном создании команд, а не на их дальнейшем развитии и поддержке, что также способствовало снижению эффективности.

Таким образом, для успешного внедрения командного стиля управления необходимо учитывать специфику и потребности сотрудников, вовлекать руководство в процессы командообразования, а также формировать и поддерживать малые группы, работающие над конкретными задачами. Без этого любые усилия по созданию корпоративной культуры могут оказаться безрезультатными.