Руководством консалтинговой компании было принято решение о переходе на командный стиль управления. Много усилий было потрачено на формирование корпоративной культуры и корпоративного стиля, информационного пространства, выработке, обсуждению и доведению до сведения сотрудников целей и ценностей корпорации. Над разработкой командных мероприятий трудились приглашенные специалисты из числа психологов и пиарщиков. Были проведены тренинги командообразования на сплоченность сотрудников. Был установлен регламент проведения корпоративных мероприятий: два раза в год выездные мероприятия; регулярные совещания и мозговые штурмы по актуальным проблемам компании; отмечание праздников и дней рождения; направление сотрудников на различные курсы повышения квалификации (с их оплатой). Была введена норма участия в корпоративных мероприятиях, за соблюдением которой тщательно следили. Была введена даже должность директора по корпоративной культуре. Руководство компании в лице президента, генерального директора и его замов на корпоративных мероприятиях не присутствовали. На все эти мероприятия было потрачено немало ресурсов – финансовых и временных. Год назад компания столкнулась с трудностями, вызванными объективными причинами развития ситуации на профильном рынке. Потери носили в первую очередь финансовый характер. Сотрудники не получили премии, большинство корпоративных мероприятий было отменено. Вместо ожидаемого сплочения коллектива, которое руководство считало командой, называло «семьей», начался отток специалистов. Сотрудники увольнялись и объясняли это падением их финансового благополучия, они выражали уверенность в том, что им не составит труда найти себе работу с достойной заработной платой. Кулуарно они говорили, что рады наконец-то избавиться от ненужной обязаловки и жесткого контроля. Каковы причины того, что внедрение идеи и методов командообразования в данном случае не привело к положительным результатам?

• Разработка целей и ценностей компании велась специалистами не из числа сотрудников компании, которые не знали специфику деятельности и личностных особенностей сотрудников. Было уделено внимание внешним проявлениям корпоративной культуры. По этой причине соблюдение правил компании стало носить принудительный характер и не смогло стать фундаментом развития команды.
• Построение команд идет не «сверху вниз», а «снизу вверх». Решение о внедрении идеи, принципов и методов командообразования принимается руководством, но реализация начинается с работы с рядовыми сотрудниками. Это явилось причиной неудачи внедрения идеи и методов командообразования.
• Вся организация не может быть одной командой, поскольку команда – это небольшая по численности группа, работающая над реализацией конкретных целей и задач. Должна была быть проведена работа по формированию нескольких команд, в зависимости от целей и специфики деятельности. В дальнейшем основным фокусом внимания должны были стать поддержание работоспособности команд и при необходимости их переукомплектование.
• Руководство компании не принимало личного участия в процессе командообразования. Их роль ограничилась принятием решений о внедрении нового подхода управления и оплате корпоративных мероприятий. Это явилось причиной неудачи внедрения идеи и методов командообразования.

Другие предметы Колледж Командообразование и корпоративная культура командная работа лидерство в команде корпоративная культура тренинги командообразования управление командой сплоченность сотрудников проблемы командной работы участие в корпоративных мероприятиях цели и ценности компании отток специалистов влияние руководства мотивация сотрудников командный стиль управления эффективность команд работа с рядовыми сотрудниками принципы командообразования недостатки командной работы роль руководства в команде формирование команд поддержание работоспособности команд Новый

В данной ситуации можно выделить несколько ключевых причин, по которым внедрение командного стиля управления не привело к ожидаемым результатам. Давайте рассмотрим их подробнее.

1. Отсутствие вовлеченности сотрудников в процесс разработки корпоративных целей и ценностей:
   • Специалисты, разрабатывающие цели и ценности, не имели достаточного понимания специфики работы компании и личностных особенностей сотрудников.
   • Это привело к тому, что сотрудники не чувствовали себя частью создаваемого ими корпоративного пространства, и правила стали восприниматься как принудительные.
2. Неправильный подход к формированию команд:
   • Командообразование не должно происходить «сверху вниз», а должно начинаться с вовлечения рядовых сотрудников.
   • Руководство приняло решение о внедрении командного подхода, но не провело предварительную работу с командой, что вызвало недовольство и недоверие.
3. Неправильное понимание команды:
   • Организация не может быть одной командой. Команда – это небольшая группа, работающая над конкретными задачами.
   • Необходимо было создать несколько команд в зависимости от целей, что позволило бы более эффективно справляться с задачами и поддерживать командный дух.
4. Отсутствие участия руководства:
   • Руководство компании не принимало активного участия в процессах командообразования, что снизило мотивацию сотрудников.
   • Лидеры должны были быть примером и поддерживать командный дух, а не просто принимать решения и финансировать мероприятия.
5. Финансовые трудности и их влияние на моральный климат:
   • Отмена премий и корпоративных мероприятий вызвала недовольство среди сотрудников, что способствовало их уходу.
   • Сотрудники начали воспринимать корпоративные мероприятия как «обязаловку», что негативно сказалось на их отношении к компании.

Таким образом, для успешного внедрения командного стиля управления необходимо учитывать мнение и вовлеченность сотрудников, адаптировать подходы к формированию команд, активно участвовать в процессе руководства и учитывать финансовые и моральные аспекты работы коллектива.